Demografie

Herausforderungen des demografischen Wandels für die Arbeitswelt

Der demografische Wandel ist nicht länger fernes Zukunftsszenario, er bestimmt bereits die Gegenwart. Wirtschaft, Staat und Gesellschaft beginnen, sich den Herausforderungen der alternden Gesellschaft zu stellen.

Die elementare Voraussetzung, um den demografischen Wandel auf betrieblicher Ebene als Chance nutzen und gestalten zu können, ist ein erweitertes Präventionsverständnis.

Dazu zählen insbesondere konkrete Maßnahmen in den Handlungsfeldern Arbeitsgestaltung, Gesundheit und Qualifizierung.

Die folgenden Kurzbespiele zeigen die vielfältigen Auswirkungen des demografischen Wandels und bieten Ansatzpunkte, das Miteinander von Jung und Alt, Männern und Frauen, Menschen mit und ohne Migrationshintergrund oder Leistungseinschränkungen erfolgreich zu gestalten.

 

Wenn auch Sie sich den Herausforderungen des demografischen Wandels stellen wollen, unterstützt der Verein Demografie-Experten (DEx) Sie durch Qualifizierung und Beratung. Sprechen Sie uns an!

Frau M. pflegt ihre Mutter

Frau M. pflegt ihre Mutter

Frau M. ist die graue Eminenz im Sekretariat. Umsichtig, zuvorkommend und absolut zuverlässig sorgt sie seit vielen Jahren dafür, dass der Laden läuft. Seit einiger Zeit wirkt sie häufig müde und fahrig. Nicht nur das Betriebsklima, sondern auch die Arbeitsqualität leidet.

Frau M. hat vor drei Monaten ihre pflegebedürftige Mutter zu sich genommen. Der Spagat zwischen der Vollzeitstelle und Familie mit Pflegefall macht ihr zu schaffen. Gemeinsam mit ihrer Vorgesetzten und einem externen Demografieberater überlegt sie, wie sie ihre Arbeitszeit an die veränderte Situation anpassen kann.

Herr Z. hat Rückenschmerzen

Herr Z. hat Rückenschmerzen

In letzter Zeit meldet sich Herrn Z., 52, häufig krank. Seine Arbeit in der Montage erledigt er ein wenig lustlos. Hatte er früher häufig einen Scherz auf den Lippen, ist er heute meist einsilbig.

Herr Z. leidet unter chronischen Rückenschmerzen. Der Produktionsleiter setzt sich mit der Beauftragten für den betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz zusammen. Sie schlägt eine Reihe von Verbesserungen vor, die nicht nur Herrn Z. zugute kommen.

Hilfe, Herr S. geht in Rente!

Hilfe, Herr S. geht in Rente!

Herr S. hat vor 20 Jahren die betriebswirtschaftliche Software mit ausgewählt und eingeführt. Sie ist sein Baby. Wenn etwas nicht funktioniert, wird S. gefragt. Doch nächstes Jahr im Juni geht S. in Rente. Dann gibt es niemanden mehr, der das IT-System aus dem Effeff kennt.

Im Rahmen einer Altersstrukturanalyse wurde das Thema „Wissenstransfer“ vor einiger Zeit als unternehmenskritisch erkannt. Herr S. kann sich am seinerzeit entwickelten Übergabekonzept orientieren und arbeitet bereits an einem Anwenderleitfaden für die Software.

Immer Ärger im Team

Immer Ärger im Team

Eigentlich müsste das Fundraising-Team einer gemeinnützigen Organisation hervorragend arbeiten, denn es besteht aus Spitzenleuten. Doch schon seit Jahren ist der Wurm drin: Ständige Streitereien bis hin zu Intrigen vergiften das Arbeitsklima. Die Fluktuation ist hoch. Qualifizierte Berufseinsteiger benutzen die Organisation als Sprungbrett und wechseln, sobald sich ihnen eine Gelegenheit bietet.

Sowohl was das Alter als auch was die Herkunft angeht, ist das Team sehr heterogen zusammengesetzt. Das hat der Vorstand unterschätzt. Im Laufe der Zeit hat sich eine Kultur der gegenseitigen Respektlosigkeit entwickelt. Workshops zur Teambildung sowie Supervision in der Gruppe sollen aus einem zerstrittenen Haufen endlich ein richtiges Team machen.

Die gläserne Decke

Was den Nachwuchs angeht, profitiert das große Ingenieurbüro von der nahegelegenen Hochschule. Doch merkwürdigerweise liegt der Frauenanteil der Bewerber deutlich unter der Abschlussquote jedes Studienjahrgangs. Die Frauen, die das Unternehmen einstellt, sind anfangs hoch motiviert. Doch nach spätestens fünf Jahren kehren sie dem Unternehmen den Rücken. Entweder sie lassen sich von Headhuntern abwerben oder sie kehren aus der Elternzeit nicht zurück.

Die Altersstrukturanalyse eines externen Beraters hat ergeben, dass die Geschäftsleitung, obwohl sie in der Regel mit der Arbeit der Ingenieurinnen sehr zufrieden ist, Führungspositionen eher an die männlichen Konkurrenten vergibt. Die Frauen stoßen an eine gläserne Decke und verlassen das Unternehmen frustriert. Schlimmer noch: Anscheinend hat sich dieser Ruf schon herumgesprochen. Wie lassen sich sonst die geringen Bewerberinnenzahlen erklären?